| CSA标杆企业访学第一季：向联想学渠道建设与管理 | |
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——CSA标杆企业访学第一季 文/ 冯亚东 国家半导体照明工程研发及产业联盟 人力资源服务部 杨爱文 北京麦肯桥资讯有限公司顾问（原联想集团战略策划总监） 孔庆斌 大联想学院院长 近年来，在国家政策的大力支持下，通过积极拓展国内市场，以及踊跃参与国际产业大循环，我国半导体照明产业步入了一个大发展的新时期。然而，随着产业的快速发展，半导体照明企业面临的以下挑战日益突出：营销渠道建设的不足使产品的市场份额停滞不前；粗放的生产运营管理增加了企业的经营成本；整体人力资源水平不高带给企业低的劳动生产率；企业战略规划以及领导力的欠缺使企业无法自如应对外在的机遇与挑战。 国家半导体照明工程研发及产业联盟（以下简称“联盟”）推出了“半导体照明产业标杆企业访学计划”，从战略规划、市场营销、生产运营、人力资源、企业文化以及领导力等维度选取标杆企业，通过深入标杆企业体验学习、互动交流，为半导体照明企业的经营管理者扩展管理视野、丰富管理经验，探索半导体照明企业行之有效的经营管理之道。 2010年8月19-20日，标杆企业访学的首站选在了联想。联想集团是目前中国唯一能够以市场份额表明自己国际市场地位的高科技民营企业。20多年来，联想摸索出了一套在中国如何做企业、如何做高科技企业的经验，那就是“产品是立足之本，渠道是立身之本”。 如今的半导体照明行业有着当年PC行业类似的局面。如何把握市场机遇，建立行之有效的营销渠道网络，是决定半导体照明企业做大做强的关键要素。联想的渠道建设与管理经验对于半导体照明企业有着十分重要的参考价值。来自勤上光电、鸿利光电、晶科电子、汉德森科技、大连路明、亚一照明、帝光电子、洲明科技、良业照明、蓝科电子等半导体照明企业的20余位企业高管参加了本期培训班。 联盟邀请到大联想学院院长孔庆斌、联想腾创副总裁卢汉、原联想集团战略策划总监杨爱文分别就联想渠道营销策略、联想渠道管理体系以及联想渠道管理工具与方法等主题，为学员剖析联想的渠道建设与管理实例，分享联想的经验和方法，探索半导体照明企业的营销渠道建设与管理模式。鉴于联想渠道体系的博大精深，本刊将推出“向联想学渠道建设与管理”系列文章，全方位的对联想的渠道体系进行深度的剖析，以帮助半导体照明企业的经验管理者汲取经验、开阔思路，并应用到自身的渠道发展中。本期重点介绍联想初创期的渠道策略。 一、创新，联想打造“中国式”渠道体系 在联想电脑20多年的拼搏中，“大联想”风雨同舟的16年中，一起谱写了中国IT产业的辉煌与传奇，一起创新了世界分销模式。目前，联想中国区共拥有200多家分销商；8000多家经销商、150000个店面；“大联想”渠道营销队伍达到40万人；100%覆盖中国大陆1-7级市场（7级市场概念：乡镇与发达行政村）。 1. 联想渠道建设的背景 上世纪90年代初，国家为了推动计算机产业的发展和技术进步，更好的引进国外先进技术，全面开放降低了计算机整机和零部件的进口关税。国际PC巨擘蜂拥而来，国际上著名PC大品牌：IBM、康柏、HP、苹果等数十家全球著名的PC厂商全面占领了大部分中国大陆市场，80%以上的优质渠道资源完全掌握在国际大品牌手里。当时，包括联想在内的民族PC厂商，无论在产品质量、品牌影响力、营销能力和资金等方面都无法与这些国际大公司相提并论，一个个纷纷倒下，或改旗易帜。 2. 联想渠道建设初期的“四大战役” 第一战，组织架构变革 临危受命的杨元庆大刀阔斧地对组织架构进行了变革。300多人的公司精简为120人，200多人的销售团队精简为18人，这18个人在联想发展史上被称为“联想18棵青松”。同时，原来采购、研发、生产、销售四大部门合并为一个部门——联想微机事业部，极大的提高了公司的响应速度和协作效率。尽管当时遇到了空前的阻力，但是在柳传志的支持下，杨元庆还是完成了非常重要的内部变革，为全面转型“分销”提供了组织保障。 第二战，挖掘匹配的渠道 当时大多数人认为，只要把惠普、康柏、AST的渠道挖几个就可以了。结果发现凭联想的品牌和产品，根本不可能争取到这些大渠道的合作。为此，新成立的联想微机事业部进行了如下渠道创新： 区域策略——先内陆后沿海，先北方后南方； 渠道选择——培养门当户对但有潜力的小渠道，扶持联想的员工做代理； 赢利移交——手把手扶持渠道赢利，先赢利，后签约： 利益机制——给渠道高留利，以季度为单位缩短返利周期； 情感就带——强化民族意识，打造了独创的大联想体系，建立极强的情感纽带。 第三战，打造联想的品牌 品牌是渠道营销的根本。在国际品牌林立的PC市场，联想探索并实践了自己的品牌打造之路： 以拯救中国IT业为己任，赢得政府主管部门的大力支持，也赢得了民心； 市场培育和宣传，促进了国人使用PC的进程，提出“电脑是21世纪的三把钥匙之一”等； 富有创意的公关活动使得联想品牌迅速崛起，如第10万台电脑，寻找受赠人的活动，就在国内掀起了巨大波澜，提升了联想的品牌美誉度； 必要的广告，保持了联想品牌的影响力。 第四战，提升产品的竞争力 在渠道营销的过程中，联想人深刻的认识到产品才是渠道最核心的竞争力所在。为此，联想在产品竞争力提升方面全力以赴。联想正是靠产品的持续领先的创新，在国内迅速成为领航者。 在产品创新方面，联想最让人自豪的就是在世界上第一个提出了家用电脑的创新提出让老百姓买得起的电脑，“1+1家用电脑”； 在成本控制方面，联想组织专项工作组细分成本，并对产品进行全方位的优化。让老百姓买得起，给渠道多留利，增强了市场竞争力； 尽管PC行业的核心技术掌握在Intel等国际大腕手中，但是联想在产品应用技术、外观设计技术方面却是围绕中国客户的特点进行了大胆的创新，使得产品贴近中国人的使用习惯，如天禧一键上网电脑的推出就彻底改变了人们上网的方式。 从1994年到1996年的渠道初创时期，联想正确并有效实施了彻底分销战略，鉴定执行了正确的渠道政策，联想以及大联想渠道都获得了超高速成长，销量由分销前1993年的2.5万台跃进到1996年的22.8万台的，增长了近10倍，市场份额也从3.9%增长到6.9%，第一次夺得被国外品牌盘踞了10年之久的销量桂冠。 渠道规模从1994年的不足30余家，到1996年底达到400多家，渠道单体平均销售能力达到570台/年，成为当时所有PC厂商中渠道数量和销售能力最好的厂商。在地域市场，基本覆盖了核心城市和华北地区的广大市场。一系列的创新使联想的渠道发生了革命性的转变，联想在收获市场份额的同时，彻底改变了中国IT业的格局。 二、联想渠道体系初创期的经验总结 在确定了全面实施渠道分销模式的营销战略后，联想明确了如下渠道工作指导思想和原则，这也是大联想成功的法宝和精髓。 信誉至上（坚决分销，兑现各项承诺） 把经销商利益放在首位（利润空间，机型转换） 减少代理风险（稳定供货、缩短周期） 增强代理的发展机会（产品线，细化市场） 加强对代理的支持（业务代表指导、支持） 寻求长期的发展（政策延续，形象，培养） 1. 弃小利，交客户，重塑信义 面对分销转型的重重困难和问题，联想的态度是坚定不移的，提升到所有干部必须遵守的政治原则。明大义，联想实行分销不仅是从眼前的利益考虑和出发，更是从公司未来长久发展去思考。弃小利，彻底向伙伴干净利索地移交联想直销客户，并要求一个客户不留，一个订单不做。同时认真做好渠道的支持服务和保障工作，把过去因直销和分销纠葛导致的渠道不信任重新建立起来。 2. 说到做到，恪守承诺 好的渠道政策固然吸引渠道加盟，但能否兑现政策，不打折扣地执行政策，则是考验厂商诚信的试金石；同时，也是渠道是否信任厂商，愿意与厂商携手并进，同甘共苦的关键所在。 3. 知己知彼，锁定渠道关键需求，实施差异化渠道政策 当时，国外大品牌厂商在中国发展代理渠道，完全是按照国外一套渠道游戏规则制定的。这其中最核心的是渠道佣金方式，这种佣金奖励方式对于资金雄厚的大代理商和渠道不存在太大问题，但是对于数量众多的中小渠道商，却面临巨大的资金压力。 联想在全面了解了国外大厂商的做法，以及国内中小渠道商的实际情况后，因地制宜制定了自己有效的渠道佣金和奖励政策。首先联想把渠道的发展重点确定为广大的中小渠道商，所谓门当户对政策。在渠道佣金和奖励政策上制定出差别化的政策，以季度为周期发放佣金，并且承诺保证在下一个季度首月15日之前全部下发到渠道手上。这种方式获得了广大中小渠道商的热烈响应。很多地区，原来做国外品牌的渠道纷纷加盟联想。 4. 转变管理模式，按渠所需，订单管理，把风险留给自己 原来是按计划生产，按库存销售。转变为分销后，这些风险无疑会转嫁到渠道上，可能给渠道造成一定的经营风险，特别是当时联想的渠道都是非常弱小的，经受不起任何打击。如何保护渠道利益，减少渠道风险，联想采取的措施是把风险留给自己，把风险自己扛起来。 首先，坚决实行按订单生产模式，并逐步优化为：安全库存+按订单生产模式，既保障了渠道的稳定供货，也减少了渠道的库存积压。其次，成立专业的商务部和PMC（生产及物料控制）部门，优化公司产-供-销协调，保障渠道运营顺畅。同时经过对渠道的合作扶植、验证考核，对商业信誉良好、客户关系密切的代理商发放信用金。这些举措都极大促进了渠道的发展，使很多中小渠道借助联想的平台以及管理体系快速成长壮大起来，成为联想优质的渠道资源。 5. 创新激励方式，建立长效合作机制 在联想和渠道的共同努力下，渠道迸发出极大销售热情，联想的销售不断创新高。此时联想并未满足，而是着手解决渠道的长久合作和激励问题。1995年底，联想出台了一个名为“彩虹计划”的渠道激励政策。彩虹计划核心是把渠道看作联想自家人，给予渠道伙伴以“联想员工的待遇”。联想拿出超额完成业绩部分的利率与渠道共享，极大的提高了渠道的积极性和忠诚度。 “彩虹计划”的推出彻底改变国外厂商确定的厂商和渠道的以契约为基础，以佣金为纽带的这种简单商务合作关系，在联想与渠道伙伴之间建立起一种全新的新型合作关系。这种合作关系不仅遵循传统的商务合作规则，更着眼伙伴的长远发展，着重建立长期合作，实现共赢、共同发展的目标。 6. 联想开拓市场，渠道收获成果 大联想渠道在初创、培育期，为了有效推进渠道销售，联想组织了很多大规模市场营销和推广活动，获得了巨大的市场成功。1995年的电脑大篷车活动，全面推广1+1家用电脑概念。同时，在全国创建了300多所电脑培训学校。1996年的奔腾大战，联想电脑作为民族品牌的卓越代表开始绝地反击，实现历史性突破，一举夺得被国外品牌盘踞十年之久的市场份额桂冠；在这个过程中联想代理商发挥了巨大作用。分销也开始“做批发”，发展下级渠道，成为中国第一家拥有二级分销体系的PC厂商，做真正意义上的渠道分销业务。（全文请参看《半导体照明》杂志2010年总第8期 编辑：maysoong） | |
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