“威尔逊”过后的中山，天空碧蓝如洗，澄澈、高远而通透。风雨过去，总是别有一番风景。
对于亿光照明来说，在过去的一个多星期里，正经历着一场内部的“威尔逊”——7月12日，原亿光照明管理(上海)有限公司总经理吴正喆及其团队正式离任。这种重量级高管的离职给亿光照明下游渠道商和营销团队带来了难以掩饰的惶恐与担忧，外界的各种讨论和猜测也瞬间甚嚣尘上。而这一切，随着新官李建南和苏慧娴的走马上任而渐趋平复。
7月21日，亿光照明新任总经理李建南和运营总监苏慧娴正式进驻位于小榄的电子产业园。而伴随着李苏两人的到任，业内关注的焦点也转移到了亿光照明的市场新政以及未来发展动向上：新官究竟何许人也?李苏二人的工作履历、背景和能力如何?他们对大陆市场的了解程度怎样?他们会采取什么样的措施安抚经销商?在过渡期后又会采取什么样的市场策略?他们将带领亿光照明走向何方?……一系列的疑问，业内都迫切地等待答案。
7月22日，笔者采访了亿光照明新任总经理李建南，就亿光照明的未来发展规划进行了长达一个多小时的沟通。而通过此次交流，记者明显地感觉到：亿光照明的吴正喆时代已经正式结束，即将开启的，是带有深刻台湾精细化管理文化烙印的李建南时代。
新官初印象
李建南是7月21日晚上才抵达小榄的，7月22日一大早上班，他就开始轮流接受业内媒体的采访，而按照他的行程规划，中午时段即将启程去拜访全国各地的运营商。由此可见，在这人事变换的敏感时期，李建南对于媒体宣传这块给予了高度的重视，并希望通过媒体的舆论引导，向业内传递正向的消息和能量。
李建南给人的第一印象是严谨、谦和、稳重，谈吐风雅得体，并具有丰富的媒体应对经验。对于此次的采访，看得出他做了精心的准备，双方落座后，他主动开门见山地对自己的工作履历进行了一番介绍。
据李总介绍，他于1997年加入亿光集团，任职美洲业务部，进行亿光电子系列产品的销售。到2000年，业绩突出的他已经成为美洲业务部的最高主管，并开始负责亿光旗下光纤通讯的专案项目。2001年-2006年，李建南跳槽到了台湾艾迪森光电，这是一家主营高功率LED与各种半导体照明应用模块、光纤传输组件、光感测组件等产品的LED企业。2006年9月，李建南与亿光集团情缘未了，再度回归，开始负责亿光电子消费类产品的销售。2008年，李建南主管亿光电子大中华区照明业务，前期主要负责推广和销售灯珠类产品，到2011年开始负责成品灯具的销售。而回顾李建南的工作经历，他的个性特点也有了初步勾描。
一、具有突出的业务能力和较强的适应能力
在谈到台湾市场业绩时，李建南颇为自豪地说道，“2013年，亿光电子消费类产品，不管是零售、经销还是工程领域，三者的市场份额都分别占到台湾市场比例的1/3以上”，这些精准的数据表明了李建南对照明业务的精通与熟稔。
而在过去的17年工作生涯中，李建南分别负责不同区域(美洲、台湾、大中华区等)、不同领域(电子元器件、成品灯具、光纤通讯等)的业务，且职业道路一直呈上升趋势，这说明他具备相当强的观察能力和适应能力，能够快速了解和适应当地市场的消费特点和需求，制定出行之有效的市场策略，并可自由地完成跨业务部门的切换。
二、具有较强的执行能力
企业战略目标的实现需要一个具有良好执行力的团队，而一个团队的执行力如何，则主要取决于职业经理人如何领导与指挥其成员。经过前期与吴正喆的合作，相信叶寅夫在挑选大陆照明业务统帅时也必定更加的慎重。对于叶寅夫来说，接掌大陆照明业务的负责人至少需要满足以下两个方面的要求：一是与老板的经营理念必须保持一致，彼此信任并保持良好的沟通，能充分理解老板的战略意图和发展规划;二是必须具备很高的执行力，当老板的决策出台后，能够集中精力进行实施，对所需人、财、物、技术等资源进行合理配置与优化组合，并能够根据市场变化不断调整决策，在管理执行中具备相当强的抗风险能力。显然，在叶寅夫的心中，临危受命的李建南是能够按照他的思路和模式习惯来执行进攻大陆照明市场战略的最佳人选。
三、具有务实、踏实的工作作风
走马上任的第二天，李建南就开始走访市场，并将逐一拜访全国21个省市的运营商。在他的日程安排里，未来7天，将走访广东、湖南、福建、上海、浙江、江苏等9个省市的运营商，8月份还将参加吉林运营商的开业活动。
“从2008年开始，因为灯珠器件方面的业务往来，我就多次走访大陆市场，对大陆各个区域的文化都有所了解。2011年，我开始接手成品灯具的推广和销售，在台湾市场也取得了不错的成绩。不过，LED照明市场激烈快速的变化，过往的成功经验不一定适用当前的竞争形势，接下来，我会深入走访大陆市场，了解运营商、分销商的现状和困惑，倾听他们内心的需求，以便做出符合大陆实际情况的营销策略。”采访中，李建南谦虚地说道。在他的规划里，不仅21个省级市场会走访一遍，也会选取有代表性的区域市场，下到下面的分销网点，看看终端真实的销售情况和商家的生存状态。
除了深度的市场走访外，李建南对产品供应系统也格外重视。据悉，亿光照明新任运营总监苏惠娴也将走访上游的供应商。从目前李建南这种做事的风格来看，他应该是一位比较务实、踏实的职业经理人，在管理风格上也更偏向稳健一点。
新官的使命：
在公众面前，亿光集团董事长叶寅夫多次表示持续看好照明应用市场的发展前景。2013年，亿光收购德国灯具厂WOFI，并曾对媒体表示，2013年亿光照明业务营收占比已经达到25%左右，和背光营收占比相当，预计2014年照明营收比重将首度超越背光。自然，面对拥有14亿庞大人口的大陆市场，叶寅夫也是志在必得，从前期亿光照明的大手笔投入和动作来看也印证了这一点。
在7月18日发布的公开声明中，亿光照明明确表示：深耕中国照明市场是亿光照明既定的目标，亿光照明对于大中华市场投入的决心和行动不变。可见，走马上任的李建南身上背负了叶寅夫和亿光集团进一步开拓大陆市场的重要使命。据李建南介绍，面对当前的LED竞争形势，下一阶段他的工作要点主要集中在以下四个方面。
一、导入台湾精细化、制度化的管理文化
“吴正喆前期的工作成绩是有目共睹的，他是一位非常出色的营销专家，制定的一系列营销策略都非常正确，只是在行为模式上与亿光精细化、制度化管理的文化有些不适应，从而在与高层的沟通上存在一些问题。”在李建南的表述中，因为两岸文化的差异导致叶吴的蜜月期提前终止，而他的到来，任务之一就是将集团的精细化、制度化管理文化导入亿光照明。
据李建南介绍，他将会把亿光集团过去31年形成的管理文化带入大陆，将亿光照明变成一个相对稳定的制度化公司，以便董事会了解业务的整体运作情况，从而在进行制定战略规划和投资方略时有一个比较清晰、精准的评估依据。
所谓的“精”是指“精实”，“细”乃“细节”。在亿光文化中，只有做好了精细化管理，并把管理做到最精致、最细致、最别致，企业才能发挥出核心竞争力。它非常注重成本控制和绩效考核，对细节的高度关注渗透到了管理的各个方面。
“亿光是一家非常重视纪律、效率和数字化管理的公司，通过管理的细化、优化节省的费用开支远比在外面赚的毛利来得多，做好了管理也等同于赚钱。”李建南如此说道，并表示首先会在亿光照明内部进行管理规范，并进而影响上游供应链。
二、加强渠道建设
目前，LED市场竞争激烈，企业之间的渠道战已进入火拼阶段。通过吴正喆及其团队的前期开拓，亿光照明已初步建立起覆盖全国的营销网络，而对于接手的李建南来说，渠道的稳定及进一步拓展是未来工作的一大重心。
在前文中曾谈到，李建南已制定了深度走访市场的一系列计划。据李建南介绍，为了保持大陆照明业务的稳步增长，亿光集团只会增加而绝不会缩减大陆市场的投入，同时，将维持吴正喆时期制定的一系列营销策略不变，包括各种店招、店招、展柜及样品补助、专卖店补助以及媒体宣传投入等。
“就像吴总所说的，不让渠道商挣钱是不道德的。接下来，我们会加强市场调研，在与运营商详细沟通后再制定具体策略。我们会优先保障现有亿光经销商的利益，并在此基础上进一步提高他们的运作水平。”李建南如此表示。
三、完善产品体系和管理
针对前期吴正喆时代将工作重心较多放在前端品牌宣传和营销铺建而后续产品力不足的现状，李建南表示，亿光照明将一步丰富完善产品线，并利用亿光集团现有的资源为亿光照明创造更具竞争力的优势。
据李建南介绍，在产品方面，亿光照明下一阶段将选择LED灯管、球泡为主攻方向，并将在今年9月底前推出市场化性价比高的LED T8灯管及球泡灯。同时，亿光的LED路灯定位高端，产品品质和性能可靠，光效已经达到130LM/W，在台湾市场表现不错，未来也会将LED路灯、LED商业照明等亿光原有的优势产品导入大陆市场。
四、强化供应链管理
“在前期，亿光照明的供应链管理、供货速度等还比较薄弱，接下来，我们会对供应链进行强化。”李建南表示，鉴于目前LED整个行业比较混乱的现状，特别是在中山区域，上游供应商的层次也是参差不齐，亿光照明将对供应链系统进行筛选、梳理，整合优质供应商，并逐步依照台湾的制度化、精细化模式加强管理。在李建南看来，对上游供应链的优化、精细管理是成本控制的一种有效途径。
据李建南介绍，今年，亿光照明在中山小榄设立了研发与采购中心，这一举措极大地节省了物流运输成本。“节省的运费大概相当于成本的3%，这笔费用加在利润上是非常可观的。”李建南如此说道。据了解，新上任的运营总监苏惠娴近日将走访亿光照明的十大供应商，并将通过对供应商的整合、管理增强产品的供货响应速度和后续服务能力。
新官的难题
带着叶寅夫做好大陆市场的嘱托和亿光集团强劲的支持，李建南走马上任了。他拥有较强的业务能力和丰富的市场运作经验，在与董事会的沟通上也不存在信任和交流障碍，然而，面对两岸的文化差异以及当前艰难的LED竞争态势，李建南要运营好大陆照明市场，仍面临着巨大的挑战。对于李建南来说，目前的工作压力主要来自以下三个方面：
一、如何解决两岸企业文化的冲突与融合
由于两地文化背景的差异，台湾人和大陆人存在着先天的不信任，并且这种不信任是双向的。吴正喆的离任，就在一定程度上表明了台湾人对大陆的不信任。当然，这种不信任更多的是由于双方不同的管理理念、文化差异造成的。而反过来，其实大陆人对台湾亦有不信任之感。在《亿光的阳谋》中，吴正喆明确提出了“四个坚持与不动摇”：坚持做行业领军品牌的决心不动摇，坚持深耕中国大陆市场的决心不动摇，坚持以本土化团队运营管理大陆市场的决心不动摇，坚持与合作伙伴共享成长果实的决心不动摇。仔细分析一下就会发现，这“四个坚持与不动摇”并非只是一家台资企业进军大陆市场的铿锵口号，更像一粒“定心丸”——安定渠道商、供应商的心。
同时，台湾是一个高度市场化、开放性的经济社会，讲究严谨、精细，注重数字化管理，偏重于结果导向，而大陆企业在管理上则显得粗放、灵活，两者在经营理念、价值观念、分配观念、文化特质上存在着巨大差别。对于台资企业来说，其面临的最大困难是解决两岸文化差异所带来的企业管理问题，李建南要想将消除双方之间的不信任感，并将台湾的精细化、制度化管理导入前期以草莽方式成长起来的亿光照明，依然需要花费很大的精力。
二、安抚经销商
在过去的一年多时间里，亿光照明的渠道开拓取得了显著的成绩，在这其中，吴正喆立下了汗马功劳，许多经销商正是在吴正喆强大的个人魅力感召和资源整合能力下而选择了加盟亿光。在吴正喆执掌亿光期间，对下游渠道商也给予了最大力度的政策支持和资源倾斜，因此，吴的离任，令经销商对亿光照明未来的发展前景充满了迷惘与担忧。
从目前来看，大多数经销商对亿光照明的发展仍处于观望状态，这也意味着，在未来的几个月内，经销商不会盲目地加大投入。尽管李建南表示，将维持吴正喆时代的营销政策不变，但这只是权宜之计。特别是目前正处于LED照明大变革的时代，单以亿光照明主推的LED球泡、灯管来讲，就面临着与佛山照明、木林森等拥有多年品牌和渠道积淀、强大制造能力的土豪新贵的直接竞争，市场的变幻莫测让谁也不知道下一刻竞争对手会以何种方式出牌。过渡期之后，李建南依然需要有自己的一套打法和市场策略，而这就考量着他对大陆照明市场的熟悉了解程度以及市场运作能力。
三、营销团队的去吴化
目前，亿光照明已经组建了200多人的营销团队，这些人可谓都是吴正喆的子弟兵，深受吴总的感染和熏陶。对于李建南来说，安抚营销团队，完成营销团队的去吴化，在团队中树立自己的个人威信，同样是一件非常重要的事情。
“你认为用工厂的5S管理方式来管理营销团队，合适吗?”亿光照明的一名业务人员如此抱怨道。对于他们来说，习惯了以速战速决、灵活机动的作战方式冲刺在市场一线，而繁琐的流程和规定显然让他们感觉太过于束缚。吴正喆的个人能力和影响力在照明圈内是大家都公认的，而李建南的为人和能力如何，则还了解得并不多。据了解，目前亿光照明的不少业务人员也处于观望状态，人心并不稳定，因此，让营销团队认可、接纳自己，也是李建南现阶段工作的一大要点。
亿光大猜想：发展节奏是否放慢？
亿光的人事变更已经尘埃落定，新上任的李建南对下一步的工作有了明确部署。依靠着吴正喆纵横捭阖、大手笔投入方式运作起来的亿光照明，当遭遇台湾精细化管理时，能否顺利地实现切换?在李建南的带领下，亿光照明的发展将走向何方?这些问题也颇值得玩味。
在笔者看来，在精细化管理思想指导下亿光照明，其发展速度和节奏势必放缓。在吴正喆时代，亿光照明的业务逻辑是以渠道的高举高打来拉动渠道集结，以渠道的吞吐能力来加强对上游供应商的话语权。吴正喆的市场打法大开大合，不拘泥于小节，强调的是对市场的快速感应能力和反应能力，要求根据市场的实际情况来灵活调整自身战略，前期对市场也没有太过于精细的数字化评估，更多的是凭借自己多年来形成的市场敏锐触觉。在吴正喆的带领下，亿光照明前期的市场开拓动如雷震，侵掠如火。
而台湾的精细化、制度化管理则强调风险控制、成本控制，拥有一套非常完善的业务流程、管理流程和决策流程。如此一来，亿光照明在运营过程中将会发生以下几个方面的改变：一是风险评估和决策的时间会变长;二是对经销商的铺货、特价、投入支持、回款等会加强控制，避免风险;三是对供应商的产品筛选、检测等会加强细节管理。而要做到这些，势必会影响到它的市场运作节奏。
对话实录：
1、如何评价吴正喆过去一年多的工作?
李建南：我对吴总的营销模式非常认同，在他的领导下，亿光照明在品牌知名度、渠道开拓上取得了非常显著的成绩。接下来，我们将维持吴总的原政策不变，深入市场，拜访运营商以了解现实状况。
2、既然认同吴总，且依然保持他的营销政策不变，为什么又让吴总离开?
李建南：这是为了让亿光照明走向制度化、稳定经营所作出的调整。台湾的公司最终诉诸于董事会，精于细节管理。吴总的行销速度非常快，但在与董事会的沟通上仍然会存在一定的隔阂。接下来，我们将会把亿光集团的精细化、数字化管理文化导入亿光照明，让董事会了解业务的整体运作情况，从而在进行投资评估时有一个比较清晰、精确的评估依据。
3、亿光的现有团队和渠道商能否接受台湾的精细化管理模式?
李建南：精细化管理首先从内部员工开始，再影响供应商，而渠道商依然是灵活处理。我们会继续加大大陆市场的投入，但这个投入是有效率的投入，简单的说就是我们会评估投入的每一分钱产生的效率。
4、销售额、利润、成本等这些指标可以量化、数字化，但是品牌是无形资产，如何评估投入?
李建南：品牌的投入也是可以量化的，这种量化反映在销售业绩上。例如，进行品牌投入后，销售额上升了，那就说明这个投入是有效果的。
5、目前，LED照明企业并购此起彼伏，亿光照明未来是否会考虑并购国内的照明企业?
李建南：我们会根据公司需要来决定是否收购。2013年，亿光照明就收购了德国灯具厂WOFI，也就是看中WOFI在欧洲的渠道通路。未来，我们也不排除并购，不过目前的重心还是放在渠道、后台系统等的稳定工作上。
