2014年7月26日，深圳的天气变幻莫测，早上还是艳阳高照，下午就变成了雷雨阵阵。闷热的天气没有影响企业家参加创业交流的热情。在深圳马可波罗好日子酒店6楼会议厅，珠三角及深圳的300多位企业家汇聚一堂，雷士照明控股有限公司总裁吴长江应北大企业转型升级与创新创业研究中心邀请，面向他们畅谈自己创业的感悟。
“创业是企业家的责任，是英雄，就必须集权，必须控制。”在会议厅中央，吴长江拿着话筒，意味深长地对在座的企业家表示。2013年1月，吴长江回归雷士后，雷士走上了发展的快车道，2013年销售收入达到37.74亿元，同比增6.4%，公司的净利润实现了28倍的增长。
“10年前，我对创业者说，如果一个老板想绝对控制一家企业是不对的。今天，我要修正这个观点，在一个创业型的公司当中，三角形的股权关系是危险的，是企业治理结构中最不可取的。任何两边都可以大于第三边，如果创始人不集权，公司随时处于不稳定当中，损害的自然是企业和员工的利益。”
三角股权架构的利弊
北京大学商业模式创新与控制课题组组长艾学蛟教授研究过许多民营企业的商业模式，他发现创业要成功，在创业伊始，创业团队就必须做好股权设置，把握企业发展方向的人成为大股东，创业之路才能走得长远。股权设置的技巧，就是一开始要明确谁是大股东，拥有决策权和控制权。
吴长江反思自己的创业历程，他现在认为，1998年雷士照明创立伊始，股权的设置还是太理想化了。“1998年底，吴长江出资45万元，他的另外两位同学杜刚与胡永宏各出资27.5万，以100万元的注册资本在惠州创办了雷士照明，从股权结构看，吴长江占比45%的单一大股东，而相对两位同学的合计持股，他又是小股东，“当时就达成协议，他们两个55%，我45%，我说以后如果我吴长江一意孤行，你们两个可以制约我。”
企业创立开始，三位股东优势互补，胡永宏主管市场营销，吴长江负责工厂管理，杜刚负责调配资金及政府等资源，正是在这种“有控制权，但又被制约”的结构中，三位同窗合理将企业迅速做大，第一年销售额即达3000万元，以后每年以100%的速度增长。2003年销售额超过3亿，2005年超过7亿。
但是，随着企业做大，股东之间的分歧悄然变大，首先，对于钱怎么用三个股东看法不一，吴长江一直想把企业做大，赚了钱就要投入，而其他两位股东希望赚了钱要分红。2005年，吴长江主导雷士进行渠道变革，三位股东矛盾全面爆发，其他两位股东激烈反对吴长江的改革方案。吴打算从全国上百家经销商中选出规模较大的数10家，并把他们整合为35个运营中心，其角色不再是单纯的销售职能，而是当地的物流、资金和出货平台，肩负区域内的服务与管理工作。其他规模小的经销商，则与各省的运营中心解除，不再由雷士照明同意管理。两位股东认为，这样做风险太大，因为渠道变革的分歧，双方上升到企业分家的局面。
在董事会上，两位同学同时抵制吴的做法，最后企业作价2.4亿，他们答应吴长江从企业拿走8000万元，作为交换，吴在企业拥有的股权归其他两位股东。三天之后，全国各地的经销商赶到雷士，经过投票表决，全票通过吴长江留下，其他两位股东各拿8000万元离开企业。
达晨创投的首席执行官肖冰认为，创业开始，都是无知者无畏。企业由小成长到大的过程，就是企业家不断修正自己的过程。创业团队成员之间形成互补关系，其核心价值观一致，创业的成功率较高。如果在核心价值观上有分歧，未来随着企业做大，创业成员之间的矛盾就会放大。
事业要发展下去，创业成员需要在股权设置上考虑合理的份额，特别是要有一个核心控股方，有大股东和一些小股东。股权分散就会产生内部的股权斗争，他建议创业者不要让股权过于分散，开始时有一个股权集中的大股东。他们投资并帮助过同洲电子、爱尔眼科等知名企业上市，但他们碰到股权分散的公司，投资会特别谨慎。
