O2O竞争的焦点是挤压式增长，而不是扩容式增长，策略是高举高打，基本战法不是体验与服务，而是“快、狠、准”。
在互联网的冲击下，传统照明企业在顾客大量流失的情况下，不愿坐以待毙，开始触电直追。于是诞生一种全新的商业模式——O2O。
在O2O上，很多企业一边扯开嗓子吼，一边甩开膀子干，为首的就是苏宁和二马。二马搭建的是平台，从线上往线下走，而苏宁刚好与他们相反，苏宁做O2O准备早——国内O2O第一批玩家;出手狠——连公司名都改成苏宁云商;宣传快——将云战略讲到哈佛;落地准——线下线上同价。然而云战略一年后，收获的只有失败的教训，还看不到成功的经验。
为什么O2O能让人看到机会却抓不到，LED照明行业的O2O到底该怎么做?
价格战让照明O2O从大乱走向大治
O2O的目标是最大化地实现信息和实物之间、线上和线下之间、实体店与实体店之间的无缝衔接。线上订单，实体店体验消费，用体验与服务应对价格冲击。这一切听起很美，但是忽略一个问题，照明产品的销量从哪里来?
电商销量结构很简单，一是增量，通过创新个性化需求;一是存量，由地面转移到网上。O2O玩家有两种，一是本地生活，一是传统强者。在中国市场诸如苏宁一直追求规模领先，关注共性市场，共性市场本质不是自由竞争而是寡头龚断。
O2O竞争的焦点是挤压式增长，而不是扩容式增长，策略是高举高打，基本战法不是体验与服务，而是“快、狠、准”三字经，进攻战打击面大、力度大、来势猛，通过价格战让行业从大乱走向大治。
而苏宁之所以进退两难，是因为它线下能力太强了，由于线下与线上基因不同，如何定价让苏宁左右为难：同价，线上则沦为摆设;不同价又变成左右手互搏。价格把O2O的梦击得粉碎，这不仅是苏宁面临的问题，聪明如马云者也不能给出满意答案。
而有些专家显然不会同意我的观点，理由有三：一、价格战打了，利润没了，品牌死了;二、O2O的核心不是价格;三、美国O2O的赢家玩的都不是价格领先。而实际情况是美国早已过打价格战的阶段，这是我们无法比拟的。
要成功，先挤干价格的水分
而且，中国市场也不是真的低价，到商场超市走一圈，服装、化妆品、白酒等商品，有几个可以贴上低价的标签?其实中国市场在同时展开两场战争——内战与外战。外战是低价，而内战是高价，使刚解决温饱的消费者被迫为品牌附加值买单。原因在于中国渠道层级太多，层层加价，使产品国内高于国外。
最近，用服务与体验创造品牌附加值观点很有市场，但这个理论的支持点是消费升级，顾客愿意为附加值买单。其实这是对消费者的变化视而不见，对消费升级一知半解。中国有部分人现在买得起那个大LOGO，愿意消费给别人看，这是外生消费。外生消费“50后”、“60后”是主体。O2O要抢的消费主体却是“80后”和“90后”，他们受过良好教育，又受西方影响彰显个性，“自我”是标签，他们消费与品牌无关，而是喜欢，喜欢将消费变成一个感觉，他们亲赖平凡，因此，未来更多名牌要变成懒人产品，平民品牌。
因此，未来的市场会集中，比线下更集中，价格天梯就是企业的出路，也只有挤干价格的水分，形成寡头垄断才能让线上与线下同价， O2O才能真正赚到钱。
O2O有春天，但一定不是现在。
