“没有永远的困难，只有永恒的探索”，分销渠道管理作为一项庞大而系统的工程，其中困难不言而喻，但方法总比困难多。“助他人成长、谋自身发展”，唯有这样，运营商也好，代理商也罢，才能做好“分销渠道管理”。
前期开发是基础 渠道维护是关键
木林森照明山东运营中心临沂世林照明董事长刘明贤
LED时代的到来，有一个品牌的快速发展引起行业的广泛关注，这个品牌就是木林森。木林森照明在山东市场取得了骄人的成绩，这说明木林森山东运营中心在分销渠道管理方面有独到的思路和方法。
前期开发是运营中心渠道管理的基础，品牌要想长期发展，渠道维护是品牌发展的关键。去年以来，木林森照明大力开拓市场，其市场开发速度在行业内有目共睹。2014年，我们在木林森照明渠道上进行了纵深开发，在维护原有网点的基础上，开发拓展更多的渠道资源，其中，五金渠道、灯饰渠道、工程渠道、装饰渠道等都是我们关注和开发的渠道。
在渠道管理方面，我认为，厂家在提供业务人员开拓市场的基础上，还应在户外广告、室内展柜展示等方面给予商家一定的支持。目前，木林森照明在山东地区的渠道建设方面给予了我们很大的支持，我们在山东也取得了巨大的销售成绩，这正是厂家和运营中心共同努力的结果。
今年，我们在渠道建设方面继续加大了对终端经销商的支持力度，在提供广告支持的同时，加大派赴业务人员协助力度，以帮助各地经销商开发当地装饰工程、县乡级灯饰五金渠道。当然，我们不断地提升木林森照明单店的销量，也得到了木林森合作客户的高度认可。
精细化管理重在“提升服务质量”
木林森照明北京总代理、北京德泰亚明电器总经理赵爱生
站在行业及市场的角度，我觉得目前分销渠道管理难点主要在于忠诚度及稳定性的问题。我给我们目前的渠道管理打80分。近年来，我们的主要精力放在直营店上，因为北京市场情况非常特殊，扁平化、不压货，管理、物流难度相较别的地方更特殊。我是从去年代理木林森，一年多的时间，慢慢开始重视分销渠道管理。
在分销渠道管理方面，我打算将业务员分区域精细化管理，让业务员更多走动，与客户进行面对面地沟通交流，只有这样才能掌握客户的最新销售情况及其反馈信息。如果业务员跑得勤、做实事、解决问题，分销商就愿意跟我们合作，销售业绩自然会增长。精细化管理归根到底就是提升服务质量，这也是一项系统工程，还会受到企业老板的创新思维、布局等影响。
此外，我觉得厂家还应给予运营商大力支持：一、配备业务人员。厂家培养的业务员更了解产品和技术特点，如果厂家多派业务员协助商家开展工作，就会取得更好的效果，木林森在这块做得就非常好;二、广告宣传支持。除了在产品定位、配备业务员等方面努力，厂家还应宣传到位，因为品牌形象的提升可极大地提升市场士气。
以管理和服务促发展
国星光电山西运营中心总经理杨大伟
当前，运营中心分销渠道管理的难点主要在于分销网点的合理化布局及分销网点的高效化生存。从山西区域市场的具体情况看来，不少县级市场在规模上和消费能力上都过于羸弱，这就使得推进全面覆盖的渠道战略面临压力。此外，部分县级市场在分销网点设立后，还会存在后期发展动力不足、有效运转受阻等难题。
作为国星光电的运营商，我们主要从以下三点对分销渠道进行管理和服务：一、团队建设。加强业务团队专业素质的培训，打造一支优质高效的业务团队，更好地为分销商服务，从专业知识、沟通能力及商务礼仪等方面完善业务人员的技能;二、服务提升。从强化售后服务方面做起，让分销商在合作过程中感到省心和放心;三、品牌推广。加强品牌推广方面的投入力度，通过媒体、终端广告等途径广泛宣传，支持终端领域的促销活动。
分销管理应因人而异、因地制宜
亿光照明福建运营中心总经理林晓宁
亿光照明在福建的运作总体上是比较稳健的。对分销商的管理，其实就是运营中心服务分销商，“家家有本难念的经”，这些分销商的市场、实力、交通等都存在差异，所以运营中心对分销商的管理也应该因人而异、因地制宜。
分销商对市场的认知与对企业的认同感非常重要，企业的文化和基因以及分销商所处的环境和心理是息息相关的。如果分销商对企业的理念、政策、计划和实施配合得到位，分销商在市场做好的机会就大，否则到最后只有分道扬镳。当然，作为运营中心，我们会根据特定的市场做好相关的分析与策略调整，让分销商愿与我们共同成长与分享。
分销商在市场开拓上，除了厂家相关的人员和政策支持外，也需要分销商本身去争取市场，企业只是提供支持，真正要发展壮大还要靠自己。
让分销商先赚到钱
东南照明广州区域总代理段柏军
对于批发系统来讲，开发好金融管理、财务、行政等为一体的系统软件很重要。在2008年创业初期，我们的着力点就在配合开发软件上，直到2012年才最终形成真正的融合，并能在我们整个批发系统中应用自如。
在分销商的选择方面，我们偏向于年轻的商家，差异化、有想法、独立性强的商家更受我们欢迎。在分销商的管理中，我始终认为学会换位思考总没错。我们要从客户的需求出发去思考问题，要判断我们能提供的“产品品质”、“配套服务”、“产品利润”等方面是否达到客户的要求。在合作前、合作中、合作后等各环节都要时时刻刻想着“让分销商先赚到钱”，换句话说，要管分销商的“死活”。
在利益分配方面，要保持平衡，而且不要轻易去破坏这一种平衡，这样才能维持与分销商的长期合作，才能维持一种健康、平稳的发展状态。
将心比心最重要
欧普照明流通渠道广州区域总代理张达
从2009年开始，欧普照明为了让渠道进一步下沉，更贴近终端，开始建设KA渠道和五金渠道。五金渠道一般是在一个市场选择有大量五金店终端资源的经销商来做代理。而我就是从那时候开始，耕耘欧普照明的五金渠道。
我刚代理欧普照明那一年，欧普照明总部分派了一些市场人员配合我们在广州市内拓展客户，当时两拨人组成了一个60-70人的团队，打出“挖地三尺找客户”的口号，在广州的大街小巷开发客户。截止到目前，在广州的越秀、荔湾、天河、海珠、白云等五个区共开发了4000-5000家五金店面，并发展成欧普照明的代理商。根据这4000-5000家代理店，我按照不同区域分别派出了一个业务员，最后由一个总的负责人统筹这五个区的事务。
分析我们的客户群体，60%以上都是我的老乡，因此在这一点上，我认为做生意还是要有一定的感情基础，才能实现生意上良好的合作关系。而跟他们的合作中，我始终秉承着“将心比心”的理念，把他们的利益放在首位。只要他们获利了，自己才能获利，合作才能长久。
得渠道者赢终端
广西南宁鼎协商贸总经理王建玲
渠道是品牌发展的血脉，但渠道管理并没有固定的模式。木林森是一家规范的企业，有其系列规范的渠道运营细则，但是在不同区域、不同时期，其渠道终端有不同的个性需求。
在我看来，围绕终端盈利和持续经营是渠道管理的关键和难点，做到盈利并持续盈利，需要着眼当下具体效益，又需要有美好的愿景。
目前，木林森的经销商渠道还处于完善阶段，但在渠道管理上还是比较规范的，拥有细致的规范管理流程。如果说是百分制，我认为木林森的渠道状况能打80分以上，但我们还是希望从日常渠道管理细节方面，挖掘更多的品牌价值，以进一步扩大木林森的品牌价值空间。
在渠道运营管理过程中，我们要多方面、跨行业结合，如通过配送商可以增加联合经营快递和物流公司，提高产品流通速度和效率，给终端经销商更大的发展空间。
基层的终端是最为密集地接触产品客户的，这些终端最能体现产品品牌的形象，让终端消费者从心里认可品牌，进而达到推广品牌的效果。
我认为，厂家应该给予终端经销商比较清晰的品牌荣誉感，品牌的市场认可度最终会回馈所有参与渠道建设的每个人，厂商会从品牌价值提升中集体受益。
给予分销商希望与温暖
安徽美杜国际照明董事长金凯
目前，在合肥的照明品牌运营中心有不少，如雷士、佛山照明、长方、嘉美、朗士、亿光、美的等，每个运营中心旗下都有数量众多的分销商，而我们主要代理箭牌、顶上明珠和亮A品牌产品。
每个运营中心都有多个分销商在销售同一个品牌的产品，最难做到的是如何为分销商带来最大的利益。在平时的渠道管理当中，我们曾引入业绩考勤、库存管理、价格体系管理、人员培训与管理等系统，因此，公司的业绩有了明显提升，市场得到了规范运作。
如果要激励经销商们完成任务，他们往往会出台一系列的奖励政策，如奖励汽车等。而厂家应该配合运营中心开展管理工作，尤其是对区域划分要清楚，对串货、恶意竞争等现象给予一定的处罚，对做得好的区域给予一定的奖励。
分销商在当地市场也很不容易，要他们做好产品销售，除了给予一定的政策支持，还应该多给分销商一些关心，大致了解一下分销商的家庭情况，在一些特殊的日子送上一些祝福，如生日、结婚、生病等。我们不但要视分销商如自己公司员工，给予他们需要;我们更要视分销商如家人，让他们在合作中感到温馨。
“人性化管理”是核心
昆明一句话照明服务中心总经理黄歆忠
分销渠道管理的难点在于“如何跟分销商同时保持紧密的‘人情’关系和经营合作关系”，原因在于现在做生意没有“人情”基础很难实现良好的合作关系，但是生意合作伙伴关系涉及到金钱来往，利益和“人情”之间很难平衡。
昆明一句话照明服务中心立足昆明多年，在云南省多地都有自己的连锁店，部分市场采取加盟方式发展，并且在分销渠道管理上有自己的思路，我为目前的分销渠道管理打90分。
在分销渠道管理上，不能以做生意的心态去管理分销商，要以做企业的心态去谋长远发展。一句话照明服务中心以“合作共赢、共同发展”的理念管理和对待所有分销商，永远着眼于更长远的利益。
昆明一句话照明服务中心在近些年的发展过程中，得到了行业的高度关注，赢得了越来越多的正面评价，同时团结了一群志同道合的分销商抱团发展。
经销商也应走企业化发展之路，与上游供应商的合作上不能奢求太多的帮助，要学习走自己的特色道路。在我看来，照明行业竞争愈演愈烈，未来，分销管理应该更倾向于分销服务。
