一、领导层管理理念混乱
世界著名的美国兰德咨询公司曾有言：“世界上每100家倒闭破产的大企业中，85%是企业管理者的决策不慎造成。”
环境在变化，LED行业在发展，竞争对手由原来的几个变成现在的多个，战略目标也由原来的割据一方变成现在的逐鹿中原，竞争异常激烈。这时候，挽救企业的法宝是企业的自救，而企业的自救，则完全系于企业主自身。但是，某些企业领导人没有前瞻性及危机意识，在LED行业“井喷”式发展的那几年变成“暴发户”之后，便故步自封，不思进取，结果画地为牢，企业越做越小。与这些企业恰恰相反，有些企业虽与时俱进了，但却为了求利润，玩概念，赶时髦，什么新鲜就尝试什么。更有甚者，则完全照搬大企业的经验，毫无疑问，邯郸学步的结果当然是南橘北枳。
值得一提的是，有些企业的管理理念是“捋顺”了，但对产品规划混乱，或者在清晰的产品规划面前无法从一而终，半途而废或半途改道。另外，不少企业表示，企业无法得到很好的发展，很大一部分原因不是来自外界的竞争压力，而是由于内部高层的意见难统一，朝令夕改，如深圳麦斯田，因股东发展理念不同，公司遭到拆分。
二、产品质量参差不齐
20世纪是生产率的世纪，21世纪是质量的世纪，质量是和平占领市场最有效的武器。可惜，在价格战的硝烟中，LED企业用的最多的“武器”并不是产品质量，而是低价，导致很多劣质的雷同的产品肆意扰乱市场。特别是进入微利时代，无利可图的经营者只好从原材料下手，成本减少一分是一分，最后即使产品卖出了，也是“一锤子”买卖。笔者认为，产品质量是企业的立身之本，当企业没有统一的质量管理体系，品质基础差，缺乏结合本公司的质量标准和质量预防控制方案时，终端用户对将LED市场失去信心，经营者只能眼睁睁的看着公司毁灭。
三、盲目扩产
相信每个LED从业者都深有感触，我国LED行业经过十多年的高速发展，尤其是近几年的投资“井喷”之后，已经出现较为严重的结构性过剩。然而，很多企业缺乏对市场的分析判断，认为LED是一场狂欢的盛宴，便盲目扩大生产。同时，管理的时候又不能做到有计划、有组织、有协调，导致生产效率降低，订单延误，质量参差不齐。结果行业一有风吹草动，企业便债台高垒，产品堆积如山。其实，说白了，急功急利的扩大生产式管理，是企图一蹴而就，是试图毕其功于一役，但如此投机取巧的生产模式，企业总有一天会毁于一旦。
四、渠道建设着力不够
何为“渠道”？简单来说，就是将生产出来的产品销售到消费者的手中。目前，LED行业通常将渠道分为：传统渠道、工程渠道、五金渠道、定向渠道以及现在最热门的电商渠道，渠道种类繁多，五花八门。随着竞争对手的增多，市场将逐渐进入民用阶段，“得渠道者得天下”，多渠道拓展销售网络将更有优势。但是，多数照明企业仍停留在经销商、代理商层面，而LED显示屏企业则多以工程渠道为主。在信息化时代，渠道建设明显着力不够，信息不对称和货存积压过多使企业负担重。
2016年，困难是存在的：LED行业的市场整体规模增长速度将有所放慢，行业洗牌在继续，并购整合成常态，大者恒大的局面将进一步挤压中小企业的生存空间。但机遇也是有的。那么，在新形势下，LED企业又该如何管理？
第一、顺应潮流谋发展
所谓识时务者为俊杰，LED企业既要顺应潮流又不盲目跟风。企业只有将自身的发展与整个行业的发展结合起来，以行业的发展为依托，来谋求自身的发展，才能长久地走下去。同时，企业主自身要加强危机意识，提高对市场的判断能力，决策尽量从一而终。
第二、把好质量关
首先应建立统一的质量标准，以供各部门在工作中遵循；其次，应建立一套质量防控体系，包括原材料供应商的质量管理水平评比，原材料质量比较，各环节的质量自检，各部门之间的品质要求交底和协调等；最后，应在公司上下树立质量第一的理念，加强品质管理。同时，企业一要加大资金投入，加大新产品的研发力度，提高产品附加值，要在技术上有所突破，有所创新，要形成自身的特色，打造出自主核心竞争力。
第三、创新生产模式
建议公司配备一名有统筹能力，协调能力的生产管理人员，制定以生产为中心的组织、协调、监督生产情况的管理机制，而且企业一定要跳出旧有的思维模式，跳出传统的订单生产模式的束缚，利用互联网思维，探索全新的生产盈利模式，开发新市场，寻找利润增长点。
第四、做好渠道建设
一方面做好经销商的体系建设，处理好与供应商的伙伴关系；另一方面应该把握好当前互联网的大好局势，互联网是未来的发展趋势，也是企业渠道建设一个新的切入点，企业应该将“互联网+”和LED行业结合起来，进行谋篇布局，不断创造出新产品、新业务与新模式。
2016年，是“十三五”规划正式执行的第一年，也是供给侧改革的攻坚年，中央经济工作会议提出的去“去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板”等战略措施将对我们LED行业带来巨大的机遇，我们希望，LED企业在布局发展战略的同时，也要高度自省企业内部的管理问题。
