近年，越来越多的LED企业大玩“跨界”。“收购”、“合作”，层出不穷；“双主业”，甚至“多主业”，并行不悖。据行业人士观察，部分业绩增速强劲的LED上市公司，大多在维护原有国际、国内LED产品市场份额的同时，实施双主业乃至多主业的战略，积极开拓新的盈利增长点。
首先，我们就来看一看近年来大玩跨界的LED企业布局：
奥拓电子：LED+金融服务
2014年，奥拓电子就以投资鹏鼎创盈为金融电子业务转型提早布局。此前，奥拓电子曾提出了“双翼齐飞”发展的远景规划：一翼是LED应用，另一翼便是金融电子。奥拓电子表示，在互联网金融的大趋势下，传统银行正在逐步转型，智慧银行、社区银行等新的银行形式在逐步显现出来，未来公司将积极做好LED业务和金融电子的同时，在发挥原有优势的基础上，进行相关联业务的创新。
联建光电：LED+数字传媒
LED显示屏大鳄联建光电通过成立联动文化，收购收购分时传媒、友拓公关、精准分众、易事达等公司形成了软硬一体化、数字化、线上线下整合传播平台；同时，又通过对4家互联网传媒及户外广告业务领域的公司的并购，初步搭建其“数字户外传媒集团”，确立了公司数字设备技术、品牌公关服务和户外媒体网络等几大核心业务。
雷曼股份：LED+体育
自2011年起，雷曼成为中超联赛的官方赞助商，涉猎足球产业以来，其在体育行业的动作就接踵而来。2015年4月，李漫铁以自有资金投资500万设立主营足球相关业务的移动互联网APP科技有限公司“北京雷曼第十二人科技有限公司”；2015年7月，雷曼与李漫铁、北京雷曼凯馨共同出资设立雷曼凯兴体育文化基金，专注投资于符合公司发展战略的体育文化、体育科技、互联网等领域；去年，雷曼股份又冠名葡甲。可谓，雷曼股份与体育产业的缘分越积越深。
利亚德：LED+文化
2016年开始，利亚德宣布将业务板块划分为文化板块和科技板块。通过对金达照明、互联亿达、励奉文化、金立翔和品能光电的收购，利亚德的业务整合效果显著。利亚德表示，借助2008年北京奥运会开闭幕式上将视听科技与文化创意完美融合的成功案例，利亚德将集团内各子公司在视听文化领域的品牌优势、创意优势、产品技术优势、经验优势等进行资源整合，打造出新型的“城市文化、旅游、演艺”经营模式。
勤上光电：LED+教育
2016年1月份，勤上光电披露将以拟以发行股份及现金支付的方式收购广州龙文教育100%股权。通过交易后，广州龙文教育将成为勤上光电的全资子公司，勤上光电将实现LED产品与K12辅导服务的双主业布局。
鸿利光电：LED封装+车联网
此前，鸿利光电已提出2015年发展战略，将评估选择进入新的适合公司未来发展的新产业，努力将新进入的产业打造成与LED并重的双主业形态。鸿利光电未来将把公司第二产业的发展方向放在车联网上。首先，鸿利光电以自有资金4500万参股车联网厂商江苏南亿迪纳科技18%股权。通过本次交易，鸿利光电将切入车联网行业。继参股江苏南亿迪纳科技之后，鸿利光电拟以现金1.95亿向深圳市慧视通科技股份有限公司增资。待投资正式实施，将进一步加快公司在新兴产业车联网行业布局的步伐。
……
除上述企业之外，艾比森、万润科技、三雄极光、三安光电等企业在经营LED业务的同时，均有涉及第二产业。由此可见，跨界成为一种趋势，同时也成为企业积极拓展新利润增长点的方式之一。
对于一些资金雄厚的企业而言，跨界是一种不错的发展方式。无论是跨界，还是转型，只要有好的发展对于企业来说都是积极的。上述跨界企业也有不少从LED之外的业务尝到了甜头：雷曼股份2015年收入3.81亿元，同比下降3.99%，然而其体育行业营收0.38亿，同比增长120.46%；鸿利光电2015年业绩逆势增长，其收购的子公司会计主体为公司贡献不少业绩。
虽然，部分企业的跨界都能够为企业发展提供积极正面的动力，然而，跨界也并不是说做就能做的事情。据了解，不少上市公司在跨界转型LED的路上马失前蹄。
广东甘化，起初主营业务为甘蔗综合利用产业，包括生产制糖、浆纸生化等产品，但是由于受原料供应不足制约和无法投入充足资金发展等因素的影响，公司业务逐年萎缩。然而自2013年业务重组以来，公司重点转型发展LED，并对LED业务寄予厚望。
据了解，广东甘化所在地政府制定了大力支持LED产业政策，所在区域LED产业链较为完善，公司发展LED产业有良好环境和基础，且有LED行业资深产业化团队和国外先进设备，具有竞争优势。在这样一个具有良好的产业背景前提下，公司对LED业务寄予厚望无可厚非。
但是3年过去了，笔者查阅广东甘化年报发现，支撑公司主营业务的依然是纸张贸易（占比70%），公司重点转型的LED业务只占营业收入比重的15%，而LED产品出现存货积压、亏损严重局面。
与广东甘化一样，在跨界转型路上失败的还有实益达。
主营业务为EMS(Electronic Manufacturing Services电子制造服务业)的实益达自成立之初就成为飞利浦的OEM代工厂商，虽然“大树底下好乘凉”，但其客户单一，对飞利浦依赖性极大。
作为飞利浦的OEM厂商之一，实益达对于LED照明的蛋糕并非无动于衷，早在2007年，他便已嗅到EMS的前景将萎缩，并试图逐渐将主营业务转向LED照明。在2007年之后转型LED业务的进程中，实益达先后于2010年注资300万元于主营LED交通信息情报板的深圳市电明科技有限责任公司，于2011年收购主营业务为LED封装器件的深圳市汇大光电科技有限公司。
然而，汇大光电的表现也未能给实益达带来预想中的收益。有知情者透露，目前高层对汇大光电的处理很为难。此外，实益达也曾在深圳成立全资子公司深圳市实益达照明工程有限公司，但2013年《报告》数据显示，报告期内该公司净利润为-132，260.62元，其表现也未能令实益达扭转乾坤。
注资、收购和成立子公司等动作都显示出实益达确实有转型之意，但显然，这些资本面上的动作，都未能使实益达真正成为一家LED照明企业。
在LED照明领域，为大厂代工转向推广自主品牌的案例并不鲜见，通过为大厂进行OEM/ODM代工，许多本土企业逐渐发展壮大，并积累下丰富的生产制造经验。但与阳光照明、欧普照明等整灯代工不同的是，实益达为飞利浦提供的产品仅为电子镇流器，在照明方面的积累并不深厚。
其实，跨界转型失败对于一个企业来说是痛苦的。在转型过程中，企业不仅耗费了大量的人力和物力，更大的不利是让广大投资者失去了信心。有投资者就在广东甘化投资者关系互动平台抱怨到：“作为一个坚守了广东甘化4年的老股东，不得不问下，这三年你到底给甘化带来了什么……三年过去，主营还亏损……”。
在浩瀚的资本市场，跨界转型失败的案例不在少数。跨界也不是那么好玩的，越来越多的产品线必然会分散企业的注意力，对企业领导层的管理能力也会提出终极挑战，一旦在规模上失控，后果将非常严重。
企业跨界要想成功，必须具备几个基本要素：
1、 跨界的产品最好与原来的业务能够共享同样的客户群体或渠道
一家跨界的公司，最好能够充分利用自身原来的核心资源，特别是原有行业或产品的用户群体。还有，即便用户群体上会有很大差异，但如果能够共享企业多年来辛辛苦苦建成的渠道体系，也是不错的选择。
2、 主业的品牌保持强势，在跨界创新未成就之前不能倒下
跨界很好玩，但目前有些LED企业“跨”着“跨”着就“走丢了”，不管怎样，跨界的企业在副业没成功之前就不能荒废了主业。主业是品牌得以形成影响力的源泉，消费者也是因为其主业品牌的知名度而选择了该企业的跨界产品，一旦主业有失，很可能殃及新业务的发展，直至功败垂成。
3、 跨界必须是在企业成熟期进行，衰落期是转型而非跨界创新
跨界不是企业因为原有产业的衰败而不得不进行的转型，而是在成熟期进行的市场边界拓展和业务的递加。
4、 跨界莫盲目，一着不慎，满盘皆输，甚至连累主业
跨界是大事，不可怒而兴师动众，更不可盲从市场，企业一定是在深思熟虑的基础上采取行动，不可因为竞争对手的行动打乱了自身的部署。跨界是企业的一场博弈，需要评估企业对风险的可控性。
5、 管理人才至关重要，企业架构也需要不断调整，超越管理极限的跨界是自杀
当企业跨界进入一个全新的领域，企业的能力短板就会很快显现出来，超越管理极限的跨界无疑是自杀式行为。新的市场和新的业务需要新的管理人才，老的架构与人才不可能满足跨界业务的成长需要。
所以，跨界具备一定的风险。LED企业在发展的道路上不可盲目跨界，在跨界之前应该做好充分的市场调研分析，评估自身风险抵御能力，正确选择适合企业自身实际情况，且具有一定发展潜力的行业。
