现行渠道模式的“前世今生”
目前，照明行业品牌厂家所采用的渠道模式，大多数以“多级代理制”为主，有的是“厂家—省代—县级经销”；有的是“厂家—市代—县级经销”；也有的是“厂家—县代—乡镇分销”，虽不一而论，“变形”却也并不繁杂。
尤其是“省级总代理制”，当年解决行业中存在多年的渠道阻塞顽疾。当时的形势是，市场存在庞大的需求，且可以判断此需求会日益快速增长；另一方面，上游厂家产能可扩充空间巨大，但苦于渠道不畅，无法将产品转化为商品销售出去。因为倍增的销售规模需要解决产品快速配送的问题，而最快速有效的配送服务是建立在巨大库存的前提条件下。
可是处于成长发育初期的厂家并不具备和自己销售梦想所匹配的资金实力来备库存。因此，引入省级运营中心这个机构，他可以是省级总代理，也可以是“省级物流商+厂家办事处”，当然实力允许以后也可以在部分区域开设省级分公司。此种模式有效改善了当年的渠道弊病，把企业的营销工作由工厂迁移到了市场前端。
从“渠道宠儿”到“渠道弃儿”
现行渠道模式具备很强的相对封闭性。品牌厂家为了获取各级经销商的的资源倾斜或独享，比如库存资金、业务团队、店铺展示位置等资源，会出台“独家供货”“禁止串货”“价差保护”等区域保护政策，而此类相对封闭的政策在解决部分市场秩序问题的同时，却也实实在在地阻碍了渠道的通畅，某种意义上也阻碍了产品市场供给的最大化。但这是时代的产物，在没有互联网电商平台之前，更先进的资源共享的公平性也无法实现。
现行渠道模式中有两个核心要素，即代理商和灯具店。代理商有足够的区域宽度和纵深，要求有业务团队，团队要走出去为辖区内的灯具店开展店外的小区推广、隐型渠道建设、店外客源拦截甚至后来的团购活动；灯具店要求是专卖店或品牌专区，而且是大店，这样要求是为了能够承载品牌形象和进行足够的产品展示，同时店铺也要有围绕周边辐射区域的店外推广工作团队和工作能力。
这一套办法在2003年的欧普身上获得了首推成功，2005年-2006年雷士运用此模式同样“摧城拔寨”，建立起了自己的行业渠道体，模式虽有修补，但是其主体一直沿用至今。再往后，企业开始蜂拥而上模仿或是部分嫁接此类模式，除了2013年至今的木林森之外，鲜有成功案例。
2010年之后，笔者认为照明行业不再适宜推广此模式。究其原因，概因以下几点：第一是推广此模式的厂家多了，资源不够用，效果就不明显了；第二是“比猫画虎”，许多模仿似是而非，忽略了太多决定成败的细节；第三是“时间窗口”过去了。目前的现状是，灯具店和代理商的团队出不去了，出去了看到的都是同行，带不回来足够的“猎物”，而人工成本一直在增加，出去就是“烧钱”！
因此，多数代理商、灯具店选择了精减团队、收窄产品陈列、压缩库存等被动消极的防御方法，这样也必然导致业绩的逐步下滑，到了今年，这种业绩的下滑就像失重的自由落体一样，将许多照明企业老板的梦想一步步拖入深渊。但是，他们没有方法进攻，也没有人告诉他们进攻的方法，他们只能防御。
时间进入2016年，解决渠道模式弊端的更先进的渠道模式出现了！由于互联网和个人移动终端的普及加速，由于高科技成果的不断应用，如今消费者的生活与消费方式发生了巨大的转变，这也将带来渠道模式的根本转变。
