在这样一个充满暗示与骚动的年份，下海经商成为年轻一代追逐的潮流，中国的第一代企业家们纷纷上路。这一年，被人们称为中国现代公司的元年。
也是在这一年，在广东省的一个小城市肇庆，日后将影响中国电子行业的企业就此创办，这就是广东风华高新科技股份有限公司（以下简称“风华高科”）的前身——广东肇庆风华电子厂。经过三十多年的发展，如今的风华高科不仅是肇庆市的第一大纳税大户，连续21年入选中国电子元件百强企业，中国最大的新型元器件、电子元器件及电子基础材料的科研、生产基地。
2016年，风华高科董事会换届，原广东省广晟资产经营有限公司（以下简称“广晟公司”）经营管理部部长王金全被选举为风华高科总裁，全面接手风华高科的具体管理工作。去年，王金全刚满40岁，正是风华正茂的年龄。在新一轮领导班子的带领下，风华高科将如何实现新的稳步式发展和飞跃式增长？近日，慧聪电子网前往风华高科专访总裁王金全，对风华高科的未来发展进行深度剖析。
风华高科总裁王金全
了解逐步深入，信心笃定向前冲
广晟公司为风华高科第一大股东，王金全任职广晟公司期间，少不了对风华高科的接触。2008年，王金全还参与了广晟公司对风华高科的并购工作。据王金全表示，当时对风华高科的了解主要在初级层面，只知道这是一家全球第八的片式元器件制造商，国内元件行业的龙头企业。
2014年，王金全调任广晟公司经营管理部，对风华高科的接触更加深入。“近几年风华高科的业绩时好时坏，尤其是我在进入经营管理部之后，对风华高科各方面的接触增多，发现近几年风华高科的发展速度有所放缓。”
去年，正式进入风华高科后，王金全对风华高科更为熟悉，并意识到风华高科发展速度放缓的原因所在。“总体来说，经过30多年的发展，风华高科已经有了一个非常好的基础，包括科技创新能力、资本运作能力以及优秀的人才团队，在肇庆的影响力是非常不错的。”王金全继续说道：“这些年风华高科有点被边缘化的原因主要是内部管理上的一些不足，所以我们只要练好内功，就能迎头赶上。好的基础加上我们后续的改革创新，我们是有机会赶超比我们先进的企业的，对风华高科的未来我是充满信心的。”
跨行不跨界，坚定风华高科改革方向
在进入广晟公司和风华高科之前，王金全就在国企担任过管理层，具备丰富的管理经验。进入广晟公司后，虽然行业上有一定跨度，但总体上而言对企业的管理是大同小异、一脉相承的。“我没有具体从事过电子行业，在行业上存在一定差距，这些是可以通过学习克服的，加盟风华高科这是对自己的一次挑战，但这并不影响我对工作的开展。”
王金全表示，从广晟公司调任至风华高科可以说是一次跨界，但具体上而言又不能看作是跨界，因为主要都在企业管理的范畴，“很多业务我在广晟公司也从事过，包括投资，再到运营管理和以及一些具体的专业性的事务管理等。”
经过9个月的调研、了解和磨合，王金全已对风华高科有了比较到位的了解。此外，风华高科目前的领导班子和中层管理干部中很多都是“老风华人”。依托这些，王金全目前已经在风华高科进行了一些颇具成效的改革措施，且成果正在逐步体现出来。“这更加坚定了我下一步工作的信心，我推的这些改革措施主要来自于我的团队，总体上是符合公司发展要求的，也是符合公司绝大部分员工的利益的，能够得到大部分人的支持，总体上来说压力不是很大，甚至动力是大于压力的”王金全表示。据了解，在改革过程中，不仅要对风华高科内部进行分析，还要对同行内做得比较好的公司进行调研取经，通过学习发现、改善并缩小自身差距所在。
明确三大重点，瞄准靶心打
据了解，面对经济发展进入新常态的宏观大环境，2016年风华高科在市场疲软期、募投项目投入期和结构调整期“三期”叠加的压力下，在产品平均单价下降7.45%的情况下，全年实现销售收入27.74亿元，同比增长43.04%;实现利润总额1.87亿元，同比增长112.18%；实现净利润1.46亿元，同比增长125.70%；实现税金1.79亿元，同比增长52.33%。
发展向好的风华高科，在新领导班子的带领下，发展重点是否会有所不同呢？
第一，进行结构调整，集中主要资源发展阻容感业务。
“将公司的核心资源用于主业发展上，这对公司的发展更有把握，对风华的未来更好。如果是跨行业去做的话，我们没有团队，一旦出现风险，风华高科将面临生存问题。”王金全说道：“如果把我们的主要资源用在阻容感业务上，我们有优秀的团队和丰富的管理经验，在这方面我们是满怀信心的，而且这个行业的平均利润比较高，达到15%左右；再者，这个行业的门槛比较高，一般的民营资本无法进入。所以风华高科将坚定走主营业务的线路。”
第二，抓好内部管理，从精细化管理和提升品质入手。
正如前面所言，王金全进入风华高科后发现公司最主要的问题在于内部管理上，和同行相比，有些分子公司的发展差距还比较大。因此，王金全在风华高科内部管理方面制定了很多措施。
精细化管理方面，风华高科内部把管理基础最好的端华分公司作为对标企业，由端华核心管理人员为主体成立精细化管理推进实施工作小组，按轻重缓急分别对10多家系统内主要分子公司走访一遍，发现、诊断并分析这些公司的问题所在，然后提出整改方案，努力做到“一企一策”整改，一步一步提升。
提升品质方面，目前风华高科的每一款主打产品都对标全球顶尖产品，分析自身差距所在，力争2-3年内将公司产品的品质向日本同行靠拢，重塑市场新形象。“下一步，我们还将在原材料的进口替代上下功夫，目前我们用的尖端材料主要来自国外，成本高，吞噬了企业不少利润，风华高科要有大的突破和质的飞跃的话，在原材料替代进口上是有很大提升空间的。”
在科技改革方面，风华高科积极转变思路，集中资源进行阻容感技术研究，着力服务于主业技术水平的提升，使技术成果转化为生产力，不断增加企业核心竞争力。王金全表示，下一步的改革要瞄准靶心，不能因为哪里有新兴产业就往哪里投，要做自己有积累的产业。
第三，推行企业改革。
首先要通过“一企一策”实现对亏损企业的扭亏，“要止住我们的出血口”。风华高科旗下子公司芯电公司为例，上月开始即实现当月转亏为盈，今年总体上将实现赢利，虽然离目标还存在一定差距，但已经取得了一个良好开端。“把出血口堵住，对业绩贡献就不会有阻碍，不会吃掉主营业务的利润。”王金全表示。
其次是对分子公司的整合。对属下中小企业通过关停并转、引入战投、员工持股、承包经营、改制上市等方式，进一步整合经营单位，激发企业活力。关停无前景、年年亏损的企业；对于做得比较好的企业进一步做大，如重点扶持近年来发展迅速的国华公司，争取尽早实现申请IPO上市。
再者是实施分子公司管控模式调整以及职能部门调整。这两块的调整要齐头并进。通过对职能部门设置改革，对部门进行定岗、定编、定员，促进工作作风的转变。同时，预计今年下半年将出台考核体系的改革方案，充分发挥考核“指挥棒”的导向，构建市场化的薪酬考核激励机制，以充分调动分子公司和职能部门的积极性。
“双轮驱动”，助力风华做强做优做大
据了解，风华高科制定了“十三五”期间“双百亿”的发展目标，主要包括净资产规模达到100亿和销售收入达到100亿。王金全告诉记者，要实现这一目标，一方面是从内部发展，在固有的主业上进行拓展；另一方面则是通过并购来实现。
去年，风华高科分别对奈电软性科技电子(珠海)有限公司（以下简称“珠海奈电”）和台湾上市企业光颉科技股份有限公司（以下简称“光颉科技”）实施了并购，为公司创造了新的经济增长点。据了解，珠海奈电2016年实现利润总额6391万元，完成全年利润目标任务109.34%，成为公司的创利大户；光颉科技2016年实现营收3.6亿元，净利润2100万，开拓欧美市场取得实质性成效。
“下一步的并购基本集中在阻容感业务上，要通过资本运营和产业投资来发展壮大风华高科。”王金全强调。
采访最后，王金全还表示，预计风华高科在2020年销售收入超100亿、净资产规模超100亿、总资产规模超200亿元、净资产收益率要超6%；主打产品规模在细分行业进入全球前三名，五年内将片阻培养成全球第二大生产制造商。“这个行业是有市场的，主要靠我们把握机会、积极进取，但也不能一口吃成一个大胖子，要一步步的改革，逐步推进。”王金全强调道。
记者采访感想：在未见到王总之前，他给我的第一印象是时间观念很强，不仅准时达到约定地点，连采访时间都控制得几乎分秒不差。通过与王总近一个小时的对话，王总给我的印象可用一个词概括：“雷厉风行”，全程的对话中，“改革”一词出现的频率最高，这也是王总去年进入风华高科后的工作重点。风华高科作为老牌电子企业，经过三十多年的发展，或多或少存在着“冗杂”，上任伊始，王总就展开对风华高科的内部改革，极具魄力与毅力，相信在王总和他的领导班子带领下，风华高科即将踏出新的征途，谱写出新的发展篇章。
